In unseren Leadership-Trainings sprechen wir von einer zentralen Funktion als Führungskraft: multiplikativ zu sein. Das bedeutet einerseits natürlich, den operativen Job zu erledigen. Aber auch, wirkliche Leadership-Aufgaben dabei nicht zu vergessen: Menschen und eine Vision, ein Zielbild fürs Team zu entwickeln.

In Folge 15 unseres Webinars „24 Tage. 24 Minuten“ habe ich neben diesen zentralen Aufgaben auch über die „Hüte einer Führungskraft“ gesprochen, also die unterschiedlichen Rollen, die wir mit unterschiedlicher Intensität und in unterschiedlichen Situationen einnehmen.

1. Manager

2. Leader

3. Trainer

4. Coach

5. Mentor

6. Mediator

Hier im Blog möchte ich die einzelnen Rollen – wie versprochen – nochmal mit ein paar Stichworten für Euch zusammenfassen:

1. Der „Manager-Hut“

Zahlen, Daten, Fakten. Setzen wir den Manager-Hut auf, kümmern wir uns um Prozesse, Strukturen, Systeme. Wir arbeiten mit Kennzahlen und kümmern uns darum, dass die Dinge richtig getan werden (Effizienz). Dabei nutzen wir unsere linke Gehirnhälfte, die primär für die Verarbeitung der Zahlenwelt zuständig ist. Emotionalität und Empathie (vereinfacht gesprochen in unserer rechten Gehirnhälfte angesiedelt) spielen hier eine untergeordnete Rolle.

2. Der „Leader-Hut“

In der Definition von Leadership sprechen wir unter anderem von den „richtigen Dingen“, die wir tun (Effektivität). Die Vision, der Reason WHY steht hier im Vordergrund. Multiplikation in der Führung entsteht auch durch diesen Reason WHY. Wir erledigen als Mitarbeiter unseren Job mit einer anderen Energie, mit mehr Committment und Engagement, wenn wir einen Sinn dahinter erkennen. Als Leader sind wir damit auch Sinn-Moderator und Talent-Manager. Setzen wir den Leadership-Hut auf, dann vermitteln wir ein gemeinsames Ziel, einen großen Rahmen für die Dinge, die wir gemeinsam erledigen wollen.

3. Der „Trainer-Hut“

Oft geht es darum - gerade bei neuen Team-Mitgliedern - Wissen zu vermitteln und sie in bestimmten Mechanismen zu trainieren. Erfahrene Experten übernehmen diese Rolle oft als Führungskraft. Sie sorgen dann dafür, dass mit der richtigen Methodik, der richtigen Didaktik die Tools erlernt werden können, die die Mitarbeiter brauchen, um ihren Job zu erledigen.

Da wir immer von „Mindset First“ sprechen, ist auch in dieser Rolle die Chronologie wichtig, wenn wir uns selbst als „Trainer“ nicht aufreiben wollen! Denn das beste „Toolset“ wird nicht angenommen und eingesetzt, wenn das „Mindset“ nicht stimmt! Daher müssen wir den „Leader-Hut“ vorher aufsetzen, um als Trainer wirksam zu sein.

4. Der „Coaching-Hut“

In der reinen Definition soll der Coach als Führungskraft die Talente und die Selbstwirksamkeit seiner Umgebung heben helfen. Dabei ist eine Grundeinstellung besonders wichtig: „Ich traue Dir die Lösung zu!“ Wenn wir den Coaching Hut aufsetzen, können wir das nur wirksam mit dieser Grundeinstellung tun. Da eine Führungskraft meist gewissen Sachzwängen unterworfen ist, fällt das Coaching nach der reinen Definition – wie es z.B. der externe Coach macht – schwer. Es gibt immer eine Agenda, es gibt immer Ziele, die es zu erreichen gilt und es gibt in diesem Kontext immer Widersprüche, die einer Neutralität (einer wichtigen Basis für externes Coaching) entgegenstehen. Dennoch müssen wir als wirksame Führungskraft die grundliegende Coaching-Techniken beherrschen. Coaching als Leadership-Tool. Zuhören, die richtigen Fragen stellen, den Gesprächsprozess steuern. Das zu lernen gehört zur Grundausbildung jeder Führungskraft, jeder Person, die für andere Menschen in irgendeiner Form Verantwortung trägt.

5. Der „Mentoren-Hut“

Die Mentoring-Rolle übernehmen wir zumeist mit zunehmender eigener Erfahrung. Wir begleiten andere in ihrer Entwicklung dann als Beobachter, Ratgeber, Feedback-Geber. Der Mentor gibt seine Erfahrungen weiter – idealerweise immer aus seiner eigenen Perspektive. Der Mentee hat dabei die Aufgabe, diese Erkenntnisse auf die eigene Situation zu übertragen. Wenn wir den Hut des Mentors aufsetzen, übernehmen wir viel Verantwortung für die Weichenstellung unseres Mentees. Oft tun wir dies auch aus der externen Perspektive wenn wir z.B. Mitarbeiter eines anderen Unternehmens als nichtkommerzieller Mentor begleiten.

6. Der „Mediatoren-Hut“

Techniken der Mediation wenden wir dann an, wenn es in unserem Umfeld zu Konflikten kommt. Da besonders die Mediatoren-Rolle einer großen Neutralität und sehr vieler Erfahrung in konfliktären Situation bedarf, wird diese Rolle häufig extern durch professionelle Mediatoren übernommen. Allerdings können sich Führungskräfte auch zahlreiche Mediations-Techniken aneignen, mit denen sie besser und wirksamer imstande sind, Konflikte zu moderieren und die Konfliktlösung zu begleiten.

Wir wechseln diese Hüte eigentlich ständig. Im Laufe unserer Karriere, mit zunehmender Erfahrung, in Change-Prozessen. Wir nutzen sie situativ, wenn sich unsere Teams verändern, personenspezifisch, je nach Talenten, Stärken, Schwächen unseres Umfelds und je nach der Anforderung, die gerade an unser Team oder unsere Organisation gestellt wird.

Ich werde nächstes Mal einen spannenden Einblick in die Chronologie unserer Führungs-Hüte geben. Denn nicht nur situativ wechseln wir unsere Hüte. Sie sind auch stark abhängig von unserer eigenen Stufe auf der Karriere- und Entwicklungsleiter. Für dieses Leadership-Curriculum habe ich an Tag 16 unseres Webinars „24 Tage. 24 Minuten“ eine interessante grafische Übersicht angefertigt. Ihr dürft gespannt sein.